作者：陈峰
前段时间，“娃哈哈集团宗庆后涉嫌原始股骗局”之事，又闹得沸沸扬扬。虽然娃哈哈紧跟着就发文澄清，表示自己跟这事没关系。但记者的几位朋友提及此事仍然纷纷笑称娃哈哈“又”被骗了。
是的，“又”。
虽然近几年娃哈哈业绩增长乏力，但体量摆在那，2019年464亿的营收仍然能抵上近两个农夫山泉。然而却不知为何，娃哈哈这艘“巨舰”屡屡的被卷入一些“骗局”之中。究竟是怎么一回事？娃哈哈屡屡被“骗”的原因究竟是什么？
-01- 多次被骗，不爱惜“羽毛”的娃哈哈
关于“宗庆后涉嫌原始股骗局”，娃哈哈对外声明称，涉案的微达公司只是借用自己品牌的某公司旗下子公司，跟自己没啥太大关系，现在跟这家公司也终止合作了。
那事件始末究竟如何呢？
原来，今年6月17日，宗庆后出席了这个微达公司的年会。会上，宗庆后宣布娃哈哈与微达共同推出一款产品叫娃哈哈金花秘宝......这名字，你们自己品。随后，宗老爷子与微达公司创始人的合影，就上了微达公司的招商宣传海报。
而微达公司本身是干什么的？
据了解，微达公司带头人瞿铭一曾因传销被抓，他深谙会员的心理，制定了一套会员加盟、拉下线的销售制度，发展会员达3万多人。随后祭出大招——宣布微达公司在香港并购上市，并向员工兜售原始股，还拿着和宗庆后的合影去忽悠人。这才有了“宗庆后涉嫌原始股骗局”一说。
那为什么要说娃哈哈又被骗了呢？因为娃哈哈被利用并不是一次两次了。
与“原始股”事件类似的，还有“天眼晶睛”微商事件、“妙眠”事件、哈多多电商平台事件等等。这些产品或平台，无论是用什么方式坑消费者和代理商，与娃哈哈的合作模式都极为类似：品牌方只提供品牌许可，对于具体的产品和运营并不参与。
虽说有些事件从法律角度看起来，的確追究不到娃哈哈的责任，但被这些打着“娃哈哈”旗号的产品和公司被骗的受害者，必然是要算到娃哈哈头上的。即便没有因此承担什么法律层面的后果，但对娃哈哈这个品牌来说，无疑是极大的损伤。
这样的事件接连出现，实际上要避免也并非太难，不滥用授权严格监管，甚至不再授权即可，但娃哈哈为何不尽量避免呢？无非还是利益罢了。
娃哈哈将品牌出借的好处是，如果被授权方做得好，娃哈哈可以接手，如果做得不好，至少也能赚个商标使用费用。但还有一种情况，就是像出现上述的案例中那样，别人以“娃哈哈”之名为自己牟利，反而坑了“娃哈哈”这个品牌。
-02- 急于“借壳上市”？宗庆后之女“操盘”失败
如果说前几次，给娃哈哈带来的更多的还是品牌名誉上的损失。那么之后宗庆后之女宗馥莉收购“中国糖果”失败的事件，那就是更直接的损失了。
成立于2000年4月份的中国糖果，2015年11月11日在香港创业板上市。公司主营业务为生产糖果产品，然而上市后连年公司均处于亏损状态，股价也一跌再跌。
2017年，或许是为了证明自己，也为了让娃哈哈走上更为“开放”的道路，宗馥莉看中了中国糖果这个“壳”，于是其控股的恒枫资本对中国糖果发出要约收购。
随后中国糖果股价从0.162港元/股，最高涨至0.94港元/股（2017年5月18日），最大涨幅为达到480%。但这次收购未能顺利完成。
2017年7月13日中国糖果发布公告称要约人恒枫资本未达到收购公司全数股份的相关条件，要约失效，且要约不会延期或修改。正式宣告了宗馥莉的失败。
有机构分析发现，中国糖果的大股东在宗馥莉收购前，曾多次减持、配售新股，名义上是业务发展所需，实际上是低价获得更多；放出宗馥莉收购的消息股价直线拉升后，所有不足5%的持股人都可立即高位套现。
也就是说，整个收购案就是一个为宗馥莉，或者说为娃哈哈设计的高价套现的局。据传此次宗馥莉损失高达5亿。受伤的不仅仅是娃哈哈，还有无数的散户股民，至此娃哈哈再受一次“大骗”。
事件之后，娃哈哈的上市暂时是没可能了。宗馥莉也因此备受质疑，外界不少人认为娃哈哈除宗庆后本人之外，人才凋零，无人可撑起娃哈哈的“场子”。
-03- “外忧”，娃哈哈急了？
2013年，娃哈哈销售额达到了783亿元的顶峰，但从那以后，业绩一路下滑，直至2019年降至464亿元。尽管这个数字仍然庞大，娃哈哈依然是食品饮料行业的一支重要力量，但人们都能感受到它的疲态。
正因如此，娃哈哈迫切希望找到突破口，因此开始尝试各种新途径，例如涉足微商领域，开设奶茶店，以及推动“接班人”上市等等。这些尝试的方向并没有错，因为要打破目前的僵局，就必须探索多样化的方式和路径。问题在于这些举动显得太过仓促和急躁。
多次合作产品遭到诟病，被指责为“欺诈”的事件中，娃哈哈仅仅是商标授权方，完全不参与具体运营和管理，这给人的印象是，娃哈哈似乎越来越不重视自己的品牌形象。如果继续这样下去，对于娃哈哈宝贵的“品牌资产”将是不可挽回的损失。
反复出现这种情况，只要随便找个项目，就能通过标榜自己的品牌赚取丰厚利润，这种情况下，投机者怎么可能不盯上娃哈哈这棵“摇钱树”呢？毕竟众所周知，“娃哈哈好糊弄”。
-04-“内患”，组织结构症结
主营业务不振、多元化经营陷入困境，究其原因既有外部市场变化，也有内部管理问题。
就组织架构而言，娃哈哈的组织模式并不比其曾经以“联销体”而闻名的模式更为优越。具体来说，它的组织结构高度扁平化，甚至可以说是极度扁平化。
整个娃哈哈的管理组织由一个总经理和三个副总裁以及各业务部门组成。项目决策需要通过三层：普通员工向部门负责人报告，部门负责人再向副总裁报告，最后副总裁向宗庆后报告。在过去的很长一段时间里，娃哈哈的组织结构更为扁平，甚至没有分管各业务部门的副总裁。
这种组织模式的优势显而易见：信息在组织内部的传递路径很短，领导者能够迅速获取真实情报，促进决策的及时性和准确性；集中指挥有助于保持整个企业上下一致，人、财、物、产、供、销等关键要素的调动更加迅速；第三，预算和风险控制都在高层掌控之中。
只要宗庆后自己能应付得来，这种模式的效率就毋庸置疑。但换句话说，这一切都建立在宗庆后高度敬业的性格和习惯担任“大家长”角色，并且能够做出正确决策的前提下。但一旦宗庆后退居二线，或者做出了错误的决策，谁能够挺身而出呢？
作为兼任董事长和总经理的宗庆后，在业界以“拼命三郎”著称，将事情做到极致是很多行业前辈对他的评价，这也是娃哈哈成功的重要因素。
宗庆后亲自把关每一个细节，一步步将