在当今内卷化的商业环境中，供应链安全的重要性日益显著。波士顿咨询公司董事总经理及全球资深合伙人许刚在汽车行业积累了丰富经验，并对成本管理进行深入探讨。他分享了商务与技术降本的策略，并讲述了波士顿咨询公司如何通过评估、实施计划和工具帮助客户建立成熟的成本管理体系，包括采购成本控制和产品成本管理。
8月24日上午，许刚在铃轩4期课程上，围绕汽车行业的供应链管理和成本管理发表了见解。他特别介绍了波士顿咨询公司在建立成本管理体系方面的实践方法。
此次分享主要从产品管理的角度出发，聚焦于成本控制。分享内容涵盖了两个主要方向：一是商务降本，特别是与客户的合作及其要求；二是技术降本，包括前端供应链的管理及组织能力的建设。
当下，大多数企业的主要关注点为CQST——成本、质量、供应链安全、交付时间。供应链安全虽然以往未被广泛重视，但其重要性正在逐步上升。
尽管目标明确，实际操作中，许多公司仍未达到预期，具体体现在以下几个方面：
端到端的成本管理不仅涉及采购，还包括材料成本、设计成本等；跨职能部门降本的研讨较少；第三，客户不应仅被视为单向指令发出者，而应与供应商协同扩大业务规模，提高效率；第四，客户对成本管理的投入意愿不高；第五，产品设计时往往未能准确把握用户需求；第六，数据驱动和AI的应用还不足。
产品从定义到生产，再到供应链和售后服务，整个过程都在成本管理的范畴之内。
对于目标成本，尽管许多人对其概念有所了解，但在实际操作中却往往无法严格遵循。这主要存在以下几个问题：
目标成本设定的合理性。若最终成本超出预期，常常会质疑设定的准确性；目标成本的有效分解至各个模块、阶段、部门时，常缺乏透明度；大数据的应用在成本控制方面仍有待加强。
客户实施项目的步骤如下：
全面了解客户的现状，不仅从数据角度，还需进行整体评估；从内部能力方面审视成本控制现状；第三，审查是否能全面观察整个价值链，并进行跨职能部门的成本控制。
成本管理的成熟度是评估的重要指标，波士顿咨询公司会提供客观的第三方视角，并提出一系列问题以帮助客户自我评估和打分。
在最终评估阶段，将提出全面的提升建议。实施计划阶段，由于资源和能力限制，需要运用波士顿矩阵选择应实施的计划及其优先级。
采购成本是成本管理中的关键部分，后续将对此进行深入分析，并通过与客户的交流确保数据支持。目标不仅是降低成本百分比，更要进行全面考量。
在产品拆解时，构建Should Cost模型的目的是深入理解成本构成，而不是立即将成本降低到某一具体数值。
降本方案的转化率普遍偏低，主要原因有以下几点：降本效果在财务上可能不够直观；规划和分解降本目标时存在难度，难以确定主导者；第三，新零部件的引入可能使得成本增加；第四，变更管理的影响，如新零部件和材料成本的变化；第五，在产品改进满足客户需求的情况下，未能适时调整定价策略以反映额外成本。
在降本过程中，不仅要关注采购部门，还需建立一个全面的采购立方体和综合支出立方体，以了解成本、供应商和质量现状。
在项目实施的过程中，波士顿咨询公司已观察到明显的效益。后续将为客户建立TMO项目管理体系，以确保项目退出后客户能够持续推进。
波士顿咨询公司在帮助客户提升成本管控能力的项目中采用按绩效收费的模式，收益直接与客户实际效益挂钩，而非固定费用。这种模式注重结果和影响，确保服务能够为客户创造真正的价值，实现双赢。
交流互动
英飞凌汽车电子事业部大中华区车身与智能网联业务单元负责人文君培：
在汽车电子领域，您能否分享一些公司在特定电子部件降本方面的具体要求？
波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人许刚：
对于您提到的具体应用，很多国际公司会委托我们寻找中国的Platform和供应链，并进行评估。他们的投资专注于特定车型和平台。一些全球性OEM也会委托我们寻找高成本效益的Platform，以更好地利用中国资源来满足全球市场需求。
昆山国力源通新能源科技有限公司销售部经理杨浩：
在执行降本方法时，如何让客户接受？
波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人许刚：
在谈判过程中，我们可以通过数据分析提供支持。必须确保项目成功与客户的利益紧密绑定。从一开始就建立共同目标和利益，这样才能确保项目的顺利推进，达成预期目标。
天津自贸区森扬国际汽车城集团有限公司总经理杨宏伟：
真正的降本应分为多个维度，不仅包括财务报表。沟通成本和内耗成本也与组织文化密切相关。降本有两个维度：一是产品本身的成本，二是组织文化带来的沟通和内耗成本。
波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人许刚：
我完全同意。数字只是KPI的一部分，真正的降本应体现在公司整体运营效率的提升上，包括组织、人员效率和流程等方面。但领导层通常因报表压力，需看到具体效果。
深圳市速腾聚创科技有限公司亚太车载销售总经理邵宝军：
在您的分享中提到的与供应商共赢的策略，能否分享一些实际案例？
波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人许刚：
我们最近的工作更多集中在本土主机厂，虽然没有查看供应商的财务报表，但我们致力于整合整个供应商体系。例如，我们在某客户处组织了多场供应商研讨会，积极参与的措施确实取得了实效，双方对结果都比较认可。