一、
关于“真高管”的定义，是否等同于“胜任的CXO”？如CFO、CMO、CTO等？此观点值得深入探讨。
在众多初创及成长中的企业里，未必都有明确的CXO或VP等职位，但这并不意味着这些企业中没有“真高管”。我们对“真高管”的界定，不能仅仅局限于职位的名称或规模层级。
“真高管”并非仅仅是规模、层级、职位名称的代名词。其更深的含义在于个人在特定领域内的领导能力和代表公司竞争力的实力。
以首席官的观点来看，“真高管”需满足内外双重标准：对内能够领导高层管理团队乃至一号位，对外则能展现公司的竞争力。即使拥有大公司CXO的头衔，若不符合这两大要求，也不能称之为真高管。相反，一些看似职位不高，但实际表现出色的领导者也可能被认定为“真高管”。
二、
真高管是“管理者”还是“领导者”，或者两者兼有？
真高管既非传统意义上的单纯“管理者”，亦非仅是“领导者”的升级版。实际上，真高管的特点是身兼数职，职责与角色多元化。
具体而言，真高管=操作人员+专业技术人士+管理者+领导者。这意味着在任何时候，真高管都需要根据需要变换角色，亲自动手操作，进行专业规划设计，带领团队并指引方向。
从角色角度来看，一个真高管可能需要随时变为工兵、手、班长、连长、指导员乃至团长。这样的多元化职责和角色要求真高管具备高度的综合能力。
三、
这样的多重角色和职责要求是否过于严苛？
要求确实严格。但在企业的重要事项中，如创业期、快速成长期等特殊阶段，以及需要进行产品创新、技术创新、管理创新时，这种“四合一”的标准其实是必需的。
换句话说，这种高标准并非刻意为难真高管，而是由他们所承担的责任和事务所决定的。管理、领导、操作、专业技术这四类事务往往交织在一起，构成了一个事情不可或缺的组成部分。
四、
执行如此多元化的职责会不会导致工作效率下降？
在某些情况下可能会如此。但随着公司业务模式的明确及规模的扩大，适当的分工是必要的。
真高管应通过发展来提升自己的操作能力、专业能力及管理体系，以便更好地投入“领导”工作。在特殊时期，如二次创业、变革突围时，则应更加注重整合各类能力和资源，而非过分细分职责。
五、
有人认为这样的标准似乎是对“创始人/老板”的要求，真的是这样吗？
真高管与“创始人/老板”的核心区别在于风险承担程度的不同。在商业模式、资金、风险等方面，创始人/老板需承担更多责任。但除了这些方面，真高管与创始人/老板在职责和要求上并无本质区别。
尤其在公司的初创及成长阶段，真高管与创始人/老板都需要具备“四合一”的能力。
六、
真高管主要分为哪几种类型？
真高管主要有两种类型：一种是具有企业家精神的职业经理人；另一种是具备职业经理人能力的事业合伙人。前者在管理上略偏重，后者在领导上略突出。
但需强调的是，这两种类型只是“略偏”，职业与创业必须相辅相成，管理与领导也需兼容。
七、
真高管存在的前提是什么？
真高管存续的前提是企业家与职业经理人气质的融合。这需要创始人具备尊重职业和专业、自我约束权力及对建立的长期坚持等素质。
只有当创始人在这三个方面达到一定水平，才能吸引、发展并保留真正的真高管。
八、
真高管的风格多样性意味着什么？