集团岗位与任职资格管理体系设计概览
集团人力资源管控体系设计的第三个操作步骤，是岗位与任职资格管理的核心工作。这一步骤是集团人力资源管理体系中最基础的子系统，其状态直接影响到年度人力资源规划、人才选拔与任用、培训与轮岗、业绩评价与激励、职业发展等各项职能的运行。在完成集团人力资源管控模式设计后，我们必须开展集团岗位与任职资格管理的设计工作。
进行集团岗位与任职资格管理体系设计时，首要任务是明确哪些层面的岗位设置与任职资格管理应纳入集团人力资源管控的范畴。这不仅要考虑集团所有岗位，还要考虑分子公司的岗位设置。集团总部对子公司人力资源管控模式不同，其所要关注的岗位层面也应有所不同。而《集团人力资源管控准则与边界划分表》正是我们设计集团岗位与任职资格管理的指导思想。
这一管理体系设计包含四个关联步骤。
第一步：集团关键岗位设计
此步骤需要对集团关键岗位进行动态设计，包括集团公司总部岗位、外派人员岗位以及子公司中层与核心技术等岗位。无论在单体公司还是集团公司，岗位设计都需要人力资源管理人员掌握岗位设计与分析的技术。
第二步：岗位序列划分与能力素质模型建模
这一步骤主要是对集团公司所关注的岗位进行打包，划分不同的岗位序列，同时设计各岗位的能力素质关键指标库。
第三步：任职资体系构建
任职资体系主要包括教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其他外显特征等六大组成部分。在日常管理中，应特别关注这些要素，以引导员工达到完成绩效目标所需要的能力素质。
第四步：汇总并撰写关键岗位的《岗位说明书》
这一步骤是对前三步工作的总结和整理，为每个关键岗位撰写详细的《岗位说明书》。
接下来，我们将详细介绍集团关键岗位的设计工作，包括关键岗位的界定、设置方法等。并通过某汽车零部件集团的实例，展示集团总部岗位设计的实际操作过程，包括总部功能定位分析、设置总部部门、澄清部门职责、设计内部岗位等步骤。
案例分析：某汽车零部件集团总部岗位设计实例
某汽车零部件集团在战略模式不断调整的过程中，总部的功能也发生了重要变化。咨询顾问帮助该集团进行了总部岗位设计的操作，首先明确了总部的功能定位，然后设置了相应的部门，并澄清了各部门的职责。在此基础上，设计了各部门的内部岗位，规范了岗位称谓，确保了集团各项业务的顺畅进行。
此为集团岗位与任职资格管理体系设计的简要介绍及实例展示，后续将进一步深入讲解各步骤的具体操作方法和注意事项。